1.企业本质

       企业（公司）作为一种经济组织在人类历史上已存在了很长时间。企业之所以存在，是有某种特别的比较优势，这种比较优势产生的效应是市场在协调个体生产单位时无法获得的。企业比较成本优势的获得是通过合同来实现的，从而企业是一组存在“权威”合同关系的组合。首先，企业通过不完全契约获得了对劳动的控制，降低了劳动的交易成本。其次，企业通过权威实现了对劳动的支配，降低了对劳动的协调成本。

       立足于公司外部，可以得出公司是一个实体的结论；而着眼于公司内部，则应注意到公司是各种有着独立意志、利益诉求的行动者的集合，包括股东、经营者、员工、债权人等。

       2.企业环境

       企业永远是某种环境下的企业。这是任何企业经营都必须面对的客观情况。中国著名的企业家张瑞敏曾说过“没有成功的企业，只有时代的企业”。所有的企业都要跟上时代的步伐才能生存，所谓成功的企业，是因为踏准了时代的节拍。企业环境对管理者具有深远的意义。当今影响企业大概有七种主要环境要素。每一种要素的力量都会造成企业、政府和社会间关系的变化。

       （1）经济环境。经济环境是由影响市场运营的各种力量构成所营造的环境，如总体的经济活动、商品价格、利率水平、货币价值变动、薪酬水平、竞争者的行动、技术变革以及政府政策。经济环境包括宏观经济形势，如国民经济发展水平及其发展趋势，政府财政。

      （2）技术环境。当今新的科学发现使得企业环境充满了各种新技术。如纳米技术，可以使人们操纵原子量级的物体。燃料电池与可再生能源的利用可以大大减少石油燃料的使用。技术会带来机遇，能促进平等，冲击旧的商业模式，但也可能给社会带来负面的后果。

      （3）文化环境。文化环境是指社会结构、社会风俗、习惯、信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统等。文化是一个通过社会学习而获得的体系。不存在正确或错误的文化，也不存在唯一普遍适用的文化。文化会导致商业习俗的冲突，管理者必须适应多元文化发展。

      （4）政府环境。政府对企业既存在激励，同时也会约束企业。政府政策的变化，对企业的发展有着明显的引导作用。政策的稳定性，直接影响到企业长期计划的制定和企业战略的安排。政府不断制定针对各行业的规章制度和临时管制措施，也对企业经营产生非常大的影响。

      （5）法律环境。法律环境包括立法、司法、行政执法。法律环境自身在发生变化。首先，法律和法规在数量上与复杂程度上都在持续增加。其次，保护员工、消费者和公众利益的法律责任扩大，举证责任倒置。再次，某些商业道德和社会责任，被逐渐编入法律。在创业型企业当中，在进入那些尚未有明确法律规定的行业时，必须权衡法律会带来的潜在商业风险。

      （6）自然环境。自然环境主要指一个国家或一个区域的自然环境、地理条件、气候条件等。经济活动受自然环境的约束，也能改变自然环境，甚至是破坏自然环境。人类的思想朝着保护自然的方向转变。管理者必须适应这一变化，随着形势发展，越来越多的环境指标会进入到企业绩效评价体系中去。

      （7）内部环境。企业的内部环境由四种人构成，分别是所有者、董事会、经理人、员工。每一种人都有其各自不同的目标、信仰、需求及功能。管理者对这些人员必须9加以协调以达成企业的总体目标。在这个过程中，可以创造出超越内部四种人的价值观的企业文化。

       3.商业模式

       商业模式解决的是企业战略制定前的战略问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。商业模式为企业的各种利益相关者提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特的企业价值。完整的商业模式体系包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。这六个方面相互影响，构成有机的商业模式体系。

      （1） 定位。一个企业要想在市场中赢得胜利，首先必须明确自身的定位。定位使企业战略选择的结果，是商业模式体系中其他有机部分的起点。企业定位体现在商业模式所需要实现的顾客价值上，强调的是商业模式构建的目的。同样的定位可以有不一样的商业模式，同样的商业模式也可以实现不同的定位。

      （2） 业务系统。业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。可以从行业价值链和企业内部价值链来理解业务系统的构造。业务系统是商业模式的核心。高效运营的业务系统不仅是赢得企业竞争优势的必要条件，同时也有可能成为企业竞争优势本身。

      （3）关键资源能力。要完成企业的各项活动，维持企业业务系统运转，需要掌握和使用一套复杂的有形和无形资产、技术及能力，这便是关键资源能力。商业模式构建的重点之一就是明确商业模式有效运作所需要的资源能力，以及如何才能获取或建立这些资源和能力。

      （4）盈利模式。盈利模式是指企业如何获得收入、分配成本、赚取利润。盈利模式是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下，企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现。良好的盈利模式不仅能为企业带来收益，更为企业编制一张稳定共赢的价值网。

      （5）自由现金流结构。自由现金流结构是企业经营过程中的现金收入扣除现金投资后的状况，其贴现值反映了采用该商业模式的企业的投资价值。不同的现金流结构反映企业在定位、业务系统、关键资源能力以及盈利模式等方面的差异，体现企业商业模式的不同特征，并影响企业成长速度的快慢，决定企业投资价值的高低、企业投资价值递增速度以及受资本市场青睐程度。

     （6）企业价值。企业价值是指企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值，即企业的投资价值。企业投资价值是商业模式的归宿，是评判商业模式优劣的标准。企业价值由成长空间、成长能力、成长效率和成长速度决定。

       4.商业伦理

       商业伦理是研究在企业行为中什么是好的，什么是坏；什么是对，什么是错；什么是公正，什么是不公正的。一般来说，可以运用到商业领域的伦理准则包括讲真话、诚实、保护生命、尊重各种权利、公平以及守法，这些准则可以追溯到几千年前。而其他一些道德准则，比如公司对员工的安全健康负责，仅在最近才出现。如何应对这些力量，决定了商业伦理标准的严格与否。其中，有四种最为突出且相互联系的力量，即领2导、战略和政策、企业文化和个人特点。

      （1）领导。企业领导者或许是对诚信最有力的影响因素。领导不仅制定正式的规制，而且还通过他们的行为表达出什么样的行为是正确的。下属是精明的观察者，很快就能观察到坚守伦理标准会带来好处还是遭到惩罚。

      （2）战略和政策。管理者的一个重要职能是制定强有力的竞争战略，这种战略可以使公司在不违背伦理标准的前提下实现财务目标。如果企业经营不善，管理者很难实现经营目标，由于业绩压力大，他们会在伦理标准上做出妥协。即便为优秀的公司，战略也必须有助于达到诚信目标。

      （3）企业文化。企业文化是存在于企业当中的一系列价值观、规范、仪式、正式规则以及有形的表现等。企业文化的作用范围广，影响深远。所有的企业文化中都有关于伦理的内容，企业文化深处也包含着矛盾。

      （4）个人特点。尽管文化很重要，但个人特点依然能发挥作用。人们的行为由环境中的各种激励因素和个体内在因素决定。如果一个公司极度忽视伦理，哪怕是非常诚实的个体也可能会屈从，但个体的内在特点也可能非常强大，足以抵消文化所带来的强有力的影响。 

       5.企业社会责任

       企业社会责任，是指企业在其商业运作过程中对利害关系人应承担的责任。利害关系人包括所有可以影响、或会被企业的决策和行动所影响的个体或群体，包括：股东、债权人、员工、顾客、供应商、社区、政府、母公司或子公司、合作伙伴等。企业社会责任是基于商业运作必须符合可持续发展的想法，企业除了考虑自身的经营状况外，也要考虑其对社会和自然环境所造成的影响。

      （1）企业的社会责任来源于它的社会权力。由于企业对诸如少数民族平等就业和环境保护等重大社会问题的解决有重大的影响力，因此社会就必然要求企业运用这种影响力来解决这些社会问题。

      （2）企业应该是一个双向开放的系统，即开放的接受社会的信息，也让社会公开的了解企业的经营。为了保证整个社会的稳定和进步，企业和社会之间必须保持连续、诚实和公开的信息沟通。

      （3）企业的每项活动、产品和服务，都必须在考虑经济效益的同时，考虑社会成本和效益。也就是说，企业的经营决策不能只建立在技术可行性和经济收益之上，而且要考虑决策对社会的长期和短期的影响。

      （4）与每一活动、产品和服务相联系的社会成本应该最终转移到消费者身上。社会不能希望企业完全用自己的资金、人力去从事那些只对社会有利的事情。

      （5）企业作为法人，应该和其他自然人一样参与解决一些超出自己正常范围之外的社会问题。因为整个社会条件的改善和进步，最终会给社会每一位成员带来好处。

       6.企业管制

       企业管制，或称管制企业，是政府为了达到经济或社会目的而对公民、团体和企业做出的行为指导或规定。管制是由一系列法规和政策构成的。管制规则非常庞杂，可通过立法、司法、执法等多种途径予以实现。事实上，政府“这只看得的见手”就在对企业进行有意识的调控。政府对私营企业管制的主要原因：

      （1）市场缺陷会导致不良后果。对于生产何种产品，何时生产以及如何生产等问题，市场给出了最佳答案。然而尽管自由市场是高效的，但并非十全十美，市场也会失灵。比如市场会产生自由垄断、破坏性竞争、外部性、信息不充分等问题。为克服这种缺陷，政府应该进行管制。

     （2）存在大量要求政府管制的社会原因和政治原因。如管可以确保企业生产安全产品，有些管制禁止企业以有害的方式生产产品，管制能解决单个地方政府及个人不能解决的问题，管制还能保护特殊利益群体等。

       1.管理的本质

       管理就是确保人与物结合后能够做出最有效的事情来。第一，管理就是让下属明白什么是重要的。第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。第三，管理是管事，而不是管人。第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标和组织目标合二为一。第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。

       2.管理思想的演变

       管理思想是在管理理论中体现出来的。著名的十四项管理原则：劳动分工、权力和责任、纪律、统一指挥、统一领导、人员的报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、人员的团结。

       总的来说，当代管理事项出现以下五大趋势。一是从过程管理向战略管理转变。二是从产品的市场管理向价值管理转变。三是人本管理思想的深入。四是以不断地创新追求经营绩效的持续改善。五是从行为管理向文化管理转变。

       3.管理职能

       从职能方法来看，管理者需从事特定的活动或职能，以有效率和有效果地协调他人的工作。今天，这些职能已经被精简为四种：计划、组织、领导和控制。

      （1）计划。计划是指定义组织目标，确定战略以实现这些目标，以及制定方案以整合和协调工作活动。它同时涉及结果和手段。管理者需要计划的理由至少有四个。第一，计划为管理者和非管理者提供指导。第二，通过迫使管理者展望未来，预测变化，考虑变化的影响以及制定妥善的应对措施，计划可以降低不确定性。第三，计划可以尽量减少浪费和冗余。第四，计划可以设定在进行控制时使用的目标或标准。计划是首要的管理职能，构成管理者其他职能的基础。计划包括两个重要的方面：目标和方案。目标是所期望的结果或对象，它指导管理者决策，并且构成衡量标准以测量工作结果。方案是描述如何实现目标的文件，通常包括资源的配置、时间表以及实现目标所必需的其他行动。

      （2）组织。组织是指安排和设计工作任务以实现组织目标。管理者在这个过程中设计组织的结构。组织的工作包括把需要完成的工作划分为具体的工作岗位和部门；把任务和职责分配给各个工种岗位；协调各种各样的工作任务；把工作岗位组合成部门或业务单元；确定各个体、群体和部门之间的关系；建立正式的职权链；分配和调度组织的资源。

      （3）领导。领导是指领导者带领某个群体以实现其目标的一个过程。领导者是能够影响他人并拥有管理职权的人。有专家提出，领导是一个涉及领导者、追随者和情境的复杂现象。领导者是要做正确的事，管理者是正确地做事。

      （4）控制。控制是监控、比较和纠正工作绩效的过程。管理者应当实施控制职能，有效的控制可以保证各项活动圆满完成并导致目标的实现。人们制定计划、创建组织、激励员工，但这些并不能保证所有活动的进展都如同计划的那样，必须有所控制，才会了解组织目标是否实现以及没有实现的原因。

       4.卓有成效的管理者

       作为管理者，必须提高自己的工作绩效，才能为组织作出贡献。企业聘用管理者，就是希望他（她）的工作能卓有成效。卓有成效是可以学会的，但必须在思想上和行动上养成以下五项习惯。

      （1）掌握自己的时间。有效的管理者要知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限。通过分析时间记录，消除不必要的时间浪费，需要管理者采取某些行动，在行为、人际关系和工作重心上做出一些改变。衡量各项耗用时间的工作项目的轻重，其结果也将改变管理者的工作水平和质量。

       （2）把眼光集中在贡献上。管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。自省要求管理者承担责任，而不是要求管理者单纯地执行命令。管理者如果能着眼于贡献，那么他所重视的就应当不仅是“方法”，而是“目标”和“结果”。

      （3）充分发挥人的长处。这个步骤是一种行为的态度问题。这是对人的尊重，尊重自己，也尊重他人。利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处和下属的长处。不过，充分发挥人的长处也需要“边做边学”，需要通过实践才能掌握。管理者如果能充分发挥人的长处，就能使个人目标与组织需要相融合，使个人能力与组织成果相融合，也能使个人成就与组织机会相融合。

       （4）要事优先。管理者要按工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有别的方法，否则反倒会一事无成。

       （5）善于做有效的决策。有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。

       1.财务报表

       财务报表包括三张表，即资产负债表、利润表、现金流量表，以不同的方式反映了企业的经营成果。

      （1）资产负债表是公司在某一时点的投资和融资活动的快照。根据这张快照，财务报表用户可以对企业的投资类型和在那一刻为这些投资融资的方式进行比较，但应该意识到，企业其他时点的财务状况可能与这张快照所披露的信息大为不同。资产负债表相当于一份资产、负债和所有者权益清单。

      （2）利润表是公司在某一期间的经营活动结果，反映这这一段时期的净利润或收益。净利润是收入与费用之间的差额。利润表可反映公司收入的来源和数量，反映公司费用的性质和数量。在利润表上，可以用不同的方法划分收入和费用。

      （3）现金流量表是公司在一段时期内的现金流入和现金流出的情况。该表反映了公司的经营活动、投资活动和融资活动所产生的现金流量。公司都希望它们主要的现金来源是开展经营活动过程中获得的现金收入，且比同期它们的支付给供应商、员工和其他地方的现金多。公司可以通过发行股票或债券，来获得额外的资金来支持经营和投资活动。

        2.会计准则

       （1）资产的确认规则。资产是指企业过去的交易或者事项形成的、由企业拥有或者控制的、预期会给企业带来经济利益的资源。企业过去的交易或者事项包括购买、生产、建造行为或其他交易或者事项。

       （2）负债的确认规则。负债是指企业过去的交易或者事项形成的、预期会导致经济利益流出企业的现时义务。现时义务是指企业在现行条件下已承担的义务。

       （3）所有者权益的确认规则。所有者权益是指企业资产扣除负债后由所有者享有的剩余权益。所有者权益的来源包括所有者投入的资本、直接计入所有者权益的利得和损失、留存收益等。

       （4）收入的确认规则。收入是指企业在日常活动中形成的、会导致所有者权益增加的、与所有者投入资本无关的经济利益的总流入。收入只有在经济利益很可能流入从而导致企业资产增加或者负债减少且经济利益的流入额能够可靠计量时才能予以确认。

       （5）费用的确认规则。费用是指企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。费用只有在经济利益很可能流出从而导致企业资产减少或者负债增加、且经济利益的流出额能够可靠计量时才能予以确认。

       （6）利润的确认规则。利润是指企业在一定会计期间的经营成果,利润包括收入减去费用后的净额、直接计入当期利润的利得和损失等。

       3.管理会计

       管理会计是从传统会计中分离出来的，与财务会计并列的一个会计分支。管理会计主要服务于企业内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在企业规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。它的本质是一种全局性、长期性、决策性的企业经济管理活动。管理会计是企业的战略、业务、财务一体化最有效的工具。管理会计的作用在于：

      （1）提供管理信息。现代企业生产经营活动需要大量的经济信息，不仅需要财务会计提供的财务成本、经营情况等方面的信息，而且需要能适应与企业内部管理的各种管理信息。这些管理信息既包括经过进一步加工后的财务信息，也包括大量具有特定形式和内容的非财务信息，如实际的和预期的、历史的和未来的、局部的和全局的、技术的和经济信息等。只有这样企业管理者才能够据此对未来的生产经营活动进行规划和控制，达到预期的目标。

      （2）直接参与决策。决策是现代企业经营管理的核心。决策过程是管理人员选择和决定未来经营活动方案的过程。只有正确地进行各种决策，企业才能实现未来生产经营的最优化运转。管理会计积极主动地参加企业的经营管理过程，正确地提出和评价决策方案，帮助企业各级管理者做出正确决策，实际上它将自己置身于决策计划过程，直接参与了企业的经营管理活动。

       （3）实行业绩考核。为确保预定目标的实现，必须对生产经营过程及其结果进行严密的跟踪和监控，将反映企业经营目标完成情况和经营计划执行过程的实际情况，与预定的目标、计划、预算等进行比较分析和检查考核。

       4.管理控制系统

       管理会计中一个重要的组成部分，便是管理控制系统。管理控制系统是指构成管理行为的计划、策略及奖惩的组合。通俗地说，管理控制系统框架由制度控制系统、文化控制系统、预算控制系统、绩效考评控制系统、激励控制系统、风险防范控制系统等子系统构成。

      （1）制度控制系统。制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种规章、条例、守则、标准等的总称。制度控制是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的内部控制机制。一般包括制度的制定、执行和考核。

      （2）文化控制系统。企业文化是在一定社会历史条件下，企业在物质生产过程中形成的具有本企业特色的经营管理方式、文化观念、文化形式和行为模式，以有价值量和时间量为标准。

      （3）绩效考评控制系统。绩效考评控制是指企业通过考核评价的形式规范企业各级管理者及员工的经济目标和经济行为。绩效考评系统主要包括考评指标和考评程序的制定、考评方法的选择、考评结果的分析和纠正偏差与奖励措施等关键环节。

      （4）激励控制系统。激励控制是指企业通过激励的方式控制管理者及员工的行为，使管理者及员工的行为与企业目标相协调。激励控制强调的是通过激励调动管理者及员工的积极性和创造性。

      （5）预算控制系统。预算控制系统的突出特点是通过量化标准使管理者及员工明确自身目标，实现企业总体目标与个人目标紧密衔接。预算控制突出过程控制，可在预算执行过程中及时发现问题、纠正偏差，保证目标任务的完成。

      （6）风险防范控制系统。企业在现代市场经济环境下，会不可避免地遇到各种风险，风险防范控制应成为企业内部管理控制系统中的重要组成部分。企业的风险防范控制系统一般应包括风险预警与辨识系统、风险评估系统和风险预防系统。